Transfer technologii - postawmy na wolny rynek, a nie na (po)wolny rozwój!

O transferze technologii w Polsce napisano już dziesiątki artykułów, blogów oraz opowieści. Są to różne historie, mniej lub bardziej sensacyjne (“po wynalazek ustawiają się kolejki inwestorów...”), kryminalne (“... gotowych zapłacić…”), o zabarwieniu komediowym (“... jeśli projekt otrzyma finansowanie,...”) lub obyczajowym (“... licząc, że pani doktor skupi się w najbliższych latach tylko na pracy”).

Nie oszukujmy się: polski transfer technologii znajduje się wciąż na etapie preinkubacji. Jego potencjał jest oceniany bardzo wysoko, aczkolwiek na dzień dzisiejszy nie przyniósł spektakularnych systemowych efektów. Większość zarządów spin-offów, tak medialnie opisywanych w Internecie, nie wie bowiem, co to dywidenda. Także startupy, szczególnie te, „które podbijają Dolinę Krzemową” (sic!), poza 1-3 rundami finansowania, w większości nie przyniosły jeszcze złotówki zysku. Dlaczego więc mityczny potencjał nie może zostać skonsumowany? Dziesiątki tysięcy studentów, tysiące naukowców, setki inwestorów publicznych oraz prywatnych, wracający z emigracji światowej klasy badacze, tak podobno pozytywnie nastawieni do wdrażania dobrych pomysłów urzędnicy, innowacyjni przedsiębiorcy i... powtarzany od wielu lat slogan: "efekty przyjdą".

A może za bardzo i za szybko chcemy? Naukowcy i praktycy powracający do kraju z wyjazdów do największych hubów innowacyjności na świecie, pytani o to, od czego by zaczęli w Polsce zmiany, zwykli odpowiadać: „od mentalności”. A tej nie zmienią ani góry pieniędzy pompowane w programy unijne, ani zaklinanie rzeczywistości.

Nie wolno jednak narzekać. Warto podjąć wysiłek, by przynajmniej zasady współpracy nauki i biznesu ubrać w dobrze skrojony garnitur (lub laboratoryjny fartuch), tak by wszyscy zaangażowani w proces wiedzieli na czym stoją, czego mogą oczekiwać i jak daleko mogą dotrzeć. Swoją rolę w tym zakresie mogą odegrać spółki celowe uczelni wyższych, które od kilku lat powoływane są w celu wsparcia procesu wdrażania myśli naukowej do biznesu. Czy będą one panaceum na bolączki polskiej komercjalizacji - spróbujmy podjąć taką dyskusję…

Jak to działa?
W 2011 r. nowelizacja ustawy Prawo o Szkolnictwie Wyższym dała uczelniom prawo do tworzenia spółek „matek”, zależnych w 100% od jednostki macierzystej, ale działających w domyśle znacznie sprawniej niż centra transferu technologii czy jakakolwiek inna jednostka wewnątrzuczelniana. Sprawniej, bo w oparciu o model komercyjny, z własną obsługą księgową, prawną oraz szybszą decyzyjnością. Jak również z gotowością do podjęcia ryzyka, co jest często niemożliwe w jednostce publicznej.

Geneza powstawania spółek celowych (SC) jest bardzo różnorodna, a ich zakres działania zależy od specyfiki jednostki, z jakiej się wywodzą. Przykłady są bardzo ciekawe: Krakowskie Centrum Innowacyjnych Technologii INNOAGH oparło się na tworzeniu spin-offów technologicznych (mają ich już 16), Politechnika Białostocka powołała SC w strukturach której działa Zakład Produkcji Doświadczalnej z ugruntowaną 30-letnią pozycją na rynku, Excento z Politechniki Gdańskiej ma już 5 spin-offów oraz wyłączność na część prac zlecanych na Uczelnię z przemysłu, INTECH PK z Politechniki Krakowskiej równolegle do prac na rzecz komercjalizacji wyników badań (1 spin-off, 1 licencja) bilansuje swoją działalność usługami doradczo-eksperckimi i zleceniami opartymi o potencjał uczelni oraz partnerów branżowych, a Centrum Innowacji Akademii Morskiej w Szczecinie opiera się na sprzedaży usług badawczych firmom i instytucjom z rynku w oparciu o zaplecze laboratoryjne (jako operator) oraz budowę zespołów interdyscyplinarnych.

- W środowisku Akademii Górniczo-Hutniczej (AGH) model transferu i komercjalizacji technologii rozwijamy poprzez naśladowanie technologicznych sukcesów Doliny Krzemowej czy Izraela – wyjaśnia Dominik Kowal, wiceprezes INNOAGH. Mamy świadomość, że to startupy technologiczne, przedsięwzięcia dynamiczne, bazujące na wiedzy, zaawansowanych technologiach i nowoczesnych rozwiązaniach organizacyjnych, wprowadzają na rynek innowacyjne rozwiązania, szczególnie te przełomowe. To one przyczyniają się do fundamentalnych zmian całych branż lub do powstawania zupełnie nowych sektorów gospodarki. Od początku istnienia INNOAGH staramy się podejmować działania zmierzające do uzyskania „efektu kuli śnieżnej”, a w rezultacie coraz większych sukcesów w komercjalizacji poprzez budowę spółek spin-off - firm rozwijających i doskonalących technologię lub produkt, prowadzących dalsze badania, a w przyszłości może sprzedawanych dużym globalnym przedsiębiorstwom.

Jeszcze inny model przyjęła SC z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu (UEP). Wynika on z faktu, że tamtejsza SC nie posiada w swoim portfolio zbyt wielu twardych rozwiązań na sprzedaż. Wspólną decyzją władz uczelni i zarządu, spółka realizuje projekty naukowo-doradcze, w których kluczową rolę odgrywa know-how naukowców i studentów - I świetnie na tym wychodzimy - twierdzi prezes zarządu SC UEP sp. z o.o. Jakub Jasiczak - oczekiwanie od nas twardego transferu byłoby nierozsądne. Nie musimy też powoływać spółek zależnych, by działać efektywnie. Podejmujemy sprawną aktywność na innym polu – rozwijamy nowe produkty i usługi dla firm, tworzymy strategie rozwoju przedsiębiorstw, wspieramy umiędzynarodowienie ich działalności. Nasi naukowcy zarabiają na praktycznym zastosowaniu posiadanej wiedzy, zdobyte doświadczenia wykorzystują w dydaktyce i aktywności publikacyjnej, a do swoich CV mogą dopisać osiągnięcia istotne z punktu widzenia biznesu – to szczególnie ważne w kontekście coraz mniejszej pewności zatrudnienia w szkolnictwie wyższym.

Porozumienie Spółek Celowych
W 2014 r. spółki, których obecnie jest ok. 35, powołały swoją reprezentację, Porozumienie Spółek Celowych.
- Zauważyliśmy, że część ekspertów i instytucji kluczowych dla rozwoju polskiej innowacyjności nie zdaje sobie sprawy z naszego istnienia, a z drugiej strony widzimy potrzebę, by środowisko spółek miało swoją reprezentację przed ministerstwami czy agendami rządowymi – twierdzi przewodniczący Porozumienia, dr n. med. Bartłomiej Grobelski, prezes UMED Sp. z o.o. z Uniwersytetu Medycznego w Łodzi – Porozumienie SC pracuje nieprzerwanie, omawiając między sobą możliwe rozwiązania napotkanych problemów, przygotowując stanowiska, wymieniając się doświadczeniami i kontaktami. Dzięki współczesnym mediom jesteśmy ze sobą w stałym kontakcie, zresztą w lutym w Poznaniu organizujemy kolejną dyskusję wraz z zaproszonymi gośćmi.
Spółki potrzebują mądrych programów wsparcia innowacji, które zauważą, jak wiele mogą dać gospodarce.

- Nie rozumiem, dlaczego w niektórych programach nie możemy reprezentować jednostki naukowej jako jej podwykonawca lub przedstawiciel, albo czemu jesteśmy wykluczani z programów ukierunkowanych na wsparcie komercjalizacji wyników badań i dedykowanych MŚP - zastanawia się Izabela Paluch, prezes zarządu INTECH PK Sp. z o.o. z Politechniki Krakowskiej - dużo osób w Polsce pisze i mówi o mariażu nauki i biznesu, ale niewielu sprawdziło praktycznie, co to oznacza dla każdej ze stron. My jesteśmy praktykami. Poprzez ścisły związek z jednostką macierzystą spółki są wyjątkowo dobrze zorientowane w zakresie potencjału środowiska naukowo-badawczego. Uczestniczą też lub pośredniczą w komercjalizacji i prowadzą działalność gospodarczą przede wszystkim w oparciu o rynek nowych technologii. Można nam zawierzyć swój rozwój.

Potrzeby SC są jasno określone przez członków Porozumienia.
- To przede wszystkim środki na ekspertów i brokerów, których wyślemy w teren z technologiami, laboratoriami i wiedzą. Eksperci powinni również zbierać zapotrzebowanie na nasze usługi w modelu pull. Nam zwyczajnie brakuje na to czasu, tym bardziej, że większość spółek zatrudnia jedną lub dwie osoby - przekonuje dr n. med. Bartłomiej Grobelski - jeśli chcemy budować potencjał Polski innowacyjnej, to na takie rzeczy nie może brakować bieżących środków. Drugą sprawą jest dotarcie z ofertą do biznesu w Polsce i na świecie, a to kosztuje. Prawie żadna polska publiczna uczelnia nie ma na takie działania wydzielonych budżetów, podobnie jak na ochronę międzynarodową. Trzecim tematem jest potrzeba wsparcia samego rozwoju oferowanych rozwiązań. Większość technologii kończy swój żywot na 1 - 3 TRL, co wystarczy do zgłoszenia patentowego, ale rynek żąda prototypów, które można wdrożyć i spieniężyć za sensowne kwoty. Naszym celem nie jest jednak żebractwo. Jako podmioty prawa handlowego gramy według zasad rynku. Gdyby udało nam się zmienić sposób rozumienia komercjalizacji, to znacznie sprawniej moglibyśmy wpłynąć na rozwój naszych uczelni, a przez to na innowacyjność gospodarki kraju - konkluduje dr Grobelski.

SC rozwijają potencjał praktyczny swoich uczelni w różnych modelach. Większość ma wyłączność na zarządzanie technologiami jednostki macierzystej, co stanowi także zabezpieczenie uczelni przed nieuczciwymi kontrahentami.

- Rzeczywiście, model komercjalizacji w formule spółek spin-off jest problematyczny szczególnie dla inwestorów, którzy chcieliby bezpośrednio wyciągać technologię oraz młodą ambitną kadrę uczelni na rynek, a tu nagle pojawia się pośrednik, mający prawa do zarządzania prawami własności intelektualnej uczelni, który mówi „hola hola" - twierdzi Katarzyna Papież-Pawełczak prezes zarządu SPIN-US sp. z o.o z Uniwersytetu Śląskiego - obecnie na rynku jest spora presja na powoływanie spółek, ale trzeba to robić rzetelnie. Niestety, wiele umów inwestycyjnych jest dla kadry naukowej nieatrakcyjnych, szczególnie tam, gdzie to sami naukowcy negocjują zapisy i warunki. Taki przykład mieliśmy w grudniu, gdzie zapisy umowy inwestycyjnej i warunki współpracy z inwestorem były nie do przyjęcia. Dlatego też po wielu godzinach negocjacji wspólnie z naukowcami podjęliśmy decyzje o nie podejmowaniu współpracy z tym inwestorem i odłożenie powołania spółki na późniejszy czas, który wykorzystany na dopracowanie rozwiązania i przez to wyjście na rynek z lepsza pozycją negocjacyjną.

Wiemy już więc, czym są spółki celowe. Zastanówmy się teraz, jakie mają one problemy oraz jak można wesprzeć ich działania?

Stworzyć spójny system
Na pewno warto wspierać tworzenie praktycznych rozwiązań. Oddolnych, ale także odgórnych. Dziś na rynku jest sporo kapitału publicznego, puszczonego na żywioł w wielu programach. Dla nas podejście „a niech się dzieje, dobrze że się wydaje” jest błędne. Niestety, licznik bije, a rozmaite urzędy rozliczane są z % rozdanych środków.

- Komercjalizacja wyników badań – twierdzi Izabela Paluch – to proces inwestycyjny rozłożony na lata, który w polskich realiach jest nadal jak podróż w nieznane. Potrzebny jest przede wszystkim profesjonalny, dobrze zmotywowany i gotowy na wyzwania zespół oraz budżet na przejście najtrudniejszego etapu badań rozwojowych tzw. dowodu koncepcji („proof of concept”), nie bez powodu zwanego „doliną śmierci”. Niezbędne jest też zrozumienie, że w tym segmencie rynku ryzyko jest naszym nieodłącznym partnerem. Przykładanie do tego logiki grantów badawczych nie ma najmniejszego sensu. Wsparcie tworzenia modeli biznesowych i maksymalizacja rentowności dobranych scenariuszy komercjalizacji powinno być priorytetem. Spółki celowe muszą mieć co komercjalizować.

Działanie wspierające od strony oddolnej, to zaufanie jednostkom odpowiedzialnym za transfer technologii i jasny podział kompetencji. Centra transferu technologii i spółki celowe powinny na zasadzie wyłączności realizować działania z tym związane, ustalając pomiędzy sobą swoje obszary działania. Konieczny jest jasny sygnał, że w danej jednostce nie ma innych centrów decyzyjnych (od strony operacyjnej) w tym zakresie. Inaczej rynek będzie otrzymywał mylne komunikaty, a wiele transakcji nadal będzie realizowanych poza tymi jednostkami, z których spółki celowe, jako osobne byty gospodarcze, muszą się utrzymywać. Jednostki te obsadza kadra, która ma doświadczenia i kompetencje, nie może być tylko niepotrzebnie zachowawczo blokowana.

Odgórnie, na poziomie centralnym działania wymagają ścisłej współpracy ministerstw i ich agend (centrów, agencji, fundacji). Razem powinny tworzyć spójne rozwiązania systemowe, tak aby były realizowane zbieżne ze sobą programy, a dofinansowane były faktyczne potrzeby. Obecnie jest z tym różnie. Ponadto, może warto, aby w kolejnym ruchu mocniej zaznajomić z tymi wątkami decydentów z jednostek naukowych. Jeżeli połkną oni bakcyla komercjalizacji, to będzie to strzał w dziesiątkę.

Niewątpliwie warto również zadbać o dobre relacje i zrozumienie ze strony kadry naukowej. Jeśli na uczelni jest naukowiec, który chce założyć działalność gospodarczą w modelu usług wykonywanych na sprzęcie laboratoryjnym, to powoływanie spin-offa w tym zakresie… mija się z celem.
- Przecież na uczelni jest już spółka. Z własnym biurem rachunkowym, obsługą prawną… po co mnożyć byty? Jeśli z czasem sprzedaż usług będzie na tyle zyskowna, że warto będzie stanąć na własne nogi, to nie widzę problemu, by dać kadrze zielone światło. Ale po co na starcie profesor miałby ryzykować, skoro mogę tę odpowiedzialność zdjąć z jego barków? - zastanawia się Tomasz Stypułkowski, prezes Instytutu Innowacji i Technologii Politechniki Białostockiej sp. z o.o. - I tak jako spółka zależna wynegocjuję od władz korzystniejsze warunki wynajmu aparatury, a naukowca rozliczę na podstawie umowy cywilno-prawnej. Wesprę go również w procesie negocjacji warunków współpracy z biznesem. Jest mnóstwo przykładów, gdzie naukowcy nie znają realiów biznesowych, a przedsiębiorcy chętnie to wykorzystują.

Dlatego modelem stosowanym przez UMED sp z o.o. jest model preinkubacji. Zakłada on, że usługi są wykonywane przez pracowników uczelni na sprzęcie uczelni, a klient wnosi opłatę pokrywającą wszystkie koszty (materiały zużywalne, pracę ludzi, najem powierzchni, koszty pośrednie). Dopiero gdy skala działalności pozwala liczyć na zdolność do utrzymania się podmiotu ze swoich usług (do wymienionych kosztów dochodzą koszty utrzymania spółki), tworzy się podmiot, który może dalej korzystać z zasobów uczelni (spin-off) lub z niej emigruje (spin-out) np. dzięki wejściu inwestora. Prowadzenie działalności gospodarczych nie jest bowiem jedyną formą komercjalizacji. Można przecież dopracować rozwiązanie tak, by udzielić firmie gotowej do wdrożenia rozwiązania licencję (także jako aport). To również może być zadanie SC - przygotowanie / pilotowanie rozwoju danej technologii do momentu inwestycji, wynegocjowanie warunków finansowo-prawnych, następnie pilnowanie kwestii opłat licencyjnych / dywidend. Jeśli nie SC, to rolę negocjatora powinno przejąć uczelniane centrum transferu technologii. Wspólne zadziałanie opłaci się wszystkim i wygeneruje oszczędności.

Wracając do działalności laboratoryjnej - istotną częścią codziennej pracy SC są zlecone prace badawcze. Przykładem na te bardziej ambitne (i korzystne dla wszystkich) rozwiązania jest pewna historia. Jakiś czas temu zwrócił się do nas przedsiębiorca z ciekawym rozwiązaniem branżowym, które należało oszacować technologicznie oraz ekonomicznie. Nikt w Polsce nie chciał się podjąć tej pracy. Żeby stworzyć zespół gotowy zrealizować tą usługę, należało zaangażować team złożony z naukowców dwóch uczelni oraz ekspertów z trzech zewnętrznych firm (7 osób). Żaden czołowy konsulting czy inwestor takiego działania by się nie podjął, z racji na potrzebę wiedzy o branży od podszewki i konieczność pracy multidyscyplinarnej pod presją czasu.

Wszystkie powyższe działania są związane bezpośrednio z czymś, co nazywamy transferem wiedzy lub technologii. Czy uczelnie powinny scedować na swoje spółki wszystkie te obszary transferu? Naszym zdaniem to świetny pomysł, choć bardzo ambitny, tym bardziej, że większość jednostek naukowych działa w oparciu o wyćwiczone przez dziesiątki lat metody współpracy, często niestety w szarej strefie. Ba, spora część naukowców prowadzi własną działalność gospodarczą. Po co więc kolejne spin-offy? Zarządom SC pozostaje przekonać naukowca, by takie działania podejmował jednak poprzez wyspecjalizowaną jednostkę. Przecież na pierwszej pomocy się nie kończy - pojawiają się nowe pomysły, do weryfikacji, oszacowania, trzeba napisać projekt, zdobyć kontrahenta... Kadra naukowa nie ma na to czasu i nie jest to jej rola. Zdarzają się zresztą sytuacje dobitnie potwierdzające, że warto postawić na spółki celowe. Po paru zleceniach profesor może na przykład oznajmić, że on już w ogóle nie chce współpracować z uczelnią, ale ze spółką, bo od lat nikt się nim tak nie zajął.

A czego chcą przedsiębiorcy?
Warto w tym miejscu zwrócić uwagę, jak wygląda standardowa rozmowa z polską firmą, a o czym mamy wrażenie zapominają decydenci. Kanwą spotkania jest konkretna technologia, ale rzadko kiedy więcej niż 1/4 rozmowy traktuje o tym rozwiązaniu. Tematy jakie są poruszane to: studenci / praktyki, doradztwo w zakresie zdobycia dofinansowania, możliwość zlecenia badania uczelni / wynajmu aparatury, możliwość opracowania usługi i produktu wspólnie w oparciu o wiedzę kadry naukowej, szansy na sponsoring jakiegoś eventu uczelnianego itp. Z pojedynczego spotkania wychodzi się z kilkoma kartkami notatek i tematów! Tu należy podkreślić jedną zasadniczą rzecz: przedsiębiorca chce o wszystkich tych sprawach rozmawiać z jednym przedstawicielem uczelni. To w naturalny sposób wyznacza SC jako reprezentanta jednostki naukowej. Oczywiście, potencjał kadrowy spółek nie daje im szans na koordynacje każdego zapytania, ale jeśli jest wola takiego pokierowania tematem ze strony władz uczelni, to zmienia to postać rzeczy.
- Pierwszy rok działalności naszej spółki „straciliśmy" na przekonywaniu wszystkich, że uczelniane centrum transferu oraz spółka celowa Politechniki Gdańskiej to jeden podmiot, jeden organizm. Że cała uczelnia działa tak, by odpowiedzieć na zapytanie przedsiębiorcy, a twarzą w tej rozmowie będzie zarząd Excento. To nie jest aż tak skomplikowane, tym bardziej, że w spółce pełnię funkcję wiceprezesa, a w uczelnianym centrum transferu jestem dyrektorem. W ten sposób rozwiązujemy szereg problemów już na starcie - przekonuje Damian Kuźniewski z Excento sp. z o.o.

- Podobnie w krakowskiej AGH zakłada się pełną synergię dwóch, realizujących różne ścieżki komercjalizacji podmiotów – potwierdza Dominik Kowal, będący także zastępcą Dyrektora CTT AGH ds. przedsiębiorczości akademickiej. CTT AGH i INNOAGH współtworzą kompleksową ofertę dla naukowców i przemysłu, rozwijając idee przedsiębiorczości akademickiej.
Brak zrozumienia specyfiki to jedno, traktowanie jako duże przedsiębiorstwa to drugie (wszak 100% udziałów w SC ma jednostka macierzysta). Pojawiają się też inne przeszkody o charakterze wewnętrznym np. związane z kapitałem relacyjnym.

- Zachęcam kadrę naukową do tego, aby angażowała się w relacje z biznesem, a przedsiębiorcom otwieram drzwi na uczelnię. Nikomu to nie zrobi krzywdy, a wręcz przeciwnie - dialog oraz wzajemne przekazywanie wiedzy i umiejętności poprzez doświadczenie daje szanse na stworzenie skutecznego systemu komercjalizacji, jaki dzisiaj obserwujemy na przykład w Dolinie Krzemowej w Kalifornii. I wtedy na bazie własnych doświadczeń stworzymy dobre wzorce, które możemy przekazać dalej. Jeszcze drobna uwaga - nie oszukujmy, że każdy z nas jest samowystarczalnym i wszystkowiedzącym ekspertem lub menadżerem. Skuteczne rozwiązania tworzą zespoły złożone z osób o unikatowych kompetencjach i specjalistycznej wiedzy, gdzie liderzy dzielą się władzą, a delegowanie zadań powinno być jednym z elementów wyzwalających kreatywność i inicjatywę oraz cementujących zespół - przekonuje Izabela Paluch.

Czy nie warto więc spojrzeć na komercjalizację jako na system naczyń połączonych nauki i biznesu, realizowany w oparciu o potencjał kadry naukowej, firm, pośredników (także parki, inkubatory, klastry), który z ramienia uczelni koordynowany jest przed jeden podmiot (CTT/SC)? Ci, którzy to zrozumieją, mogą tylko na tym zyskać. Różnorodność jest dobra, o ile służy wspólnemu celowi. A pieczę nad tym powinni sprawować wyposażeni w narzędzia profesjonaliści. Wolni profesjonaliści.
Trwa ładowanie komentarzy...